Du pouvoir au leadership: vers un leader de proximité?

 

Par Dr. Emmanuel OKAMBA, Maître de Conférences H.D.R. en Sciences de Gestion, Université de Paris-Est, Marne La Vallé; Laboratoire Institut de Recherche en Gestion                     

             Pour Gefira-Leadership

 

 

Le leadership peut être défini comme l’aptitude d’une personne à disposer du pouvoir personnel lui permettant de diriger et de coordonner les activités d’un groupe de travail. Le leader se distingue du chef qui est simplement la personne possédant le pouvoir formel, caractérisée par sa position hiérarchique dans l’organigramme d’une organisation. Le pouvoir quant à lui, est la capacité que dispose une personne pour influencer le comportement d’autres personnes ou de résister à l’influence des autres. Weber (1964), en défini trois sources: héréditaire, charismatique et institutionnelle (établie par une règle légale), cette dernière, étant selon lui, la plus efficace parce qu’impersonnelle. Le leadership paraît comme le moyen par lequel s’exerce le pouvoir formel. C’est pourquoi, une même personne peut être à la fois chef et leader. Si ce cumul n’est pas forcement une garantie pour obtenir un commandement efficace, il a le mérite de clarifier les responsabilités de la personne qui exerce l’autorité et permet d’apprécier la performance du lien entre son pouvoir de position et son pouvoir réel. Mais dans la réalité des organisations, il existe souvent des situations paradoxales dans lesquelles, le chef n’a pas d’aptitude au leadership et que le leader n’a pas de pouvoir formel. La tension qui en résulte ne permet pas de clarifier les responsabilités entre le pouvoir de position et le pouvoir réel. Elle peut être source de conflits et de contreperformance. Comment peut-on résoudre la tension entre le pouvoir de position que dispose un chef et son aptitude à être un leader efficace?

La tension entre le pouvoir de position et le pouvoir réel dans les organisations, se résout par la proximité du commandement, consistant en l’adaptation permanente du style de leadership  à la situation dans laquelle se trouve toute personne investie d’une autorité hiérarchisée. S’il n’existe pas de modèle universel de leadership qui soit efficace en soit, c’est à travers la capacité du chef à innover dans la mobilisation des ressources de proximité et à adapter son style de commandement au contexte culturel et organisationnel dans lequel il se trouve, que se construit l’efficacité de la relation entre le leader et le chef.  Après, un rapide état de la littérature de ces dernières années sur le pouvoir et le leadership, nous démontrerons que c’est la capacité du chef à innover et à adapter son autorité à la culture d’entreprise que nait le leader de proximité, et que celui-ci en adaptant son pouvoir formel au contexte culturel, devient le chef de proximité.

I- Du pouvoir et de son exercice

French et Raven (1959), ont identifié cinq bases suivantes du pouvoir dans les organisations : le pouvoir de récompense;  de coercition,  de légitimité, de référence et le pouvoir d’expertise. Les trois premières forment le pouvoir de position, alors que les deux dernières constituent le pouvoir personnel. Depuis, Etzioni (1971), Stogdill (1974) jusqu’à Lord, De Vader et Alliger (1986), nous pouvons observer trois capacités essentielles du chef: l’intelligence,  la masculinité et l’assertivité lui permettant de gérer une position de pouvoir dans l’organisation, telle que l’efficacité du leader dépend de l’interaction entre son style de commandement et les variables de la situation dans laquelle il se trouve: compétence des subordonnés, degré de pouvoir formel du leader, etc…. L’émergence du leader dans les organisations trouve sa source dans les représentations que les subordonnés ont du chef. Ces conclusions ne sont pas éloignées de celles que formulèrent Mayo et alliés (1928-1938) dans leurs expériences sur le rôle essentiel du chef (contremaître) dans la dynamique du groupe, nécessaire dans l’efficacité du travail des ouvrières. Les études sur le leadership trouvent leurs bases fondamentales dans les travaux de Lewin (1938) et Lippitt et White (1939) au tour de la dynamique de groupe, née de la cohérence entre les représentations  culturelles des subordonnés et le style de commandement mis en œuvre par le chef. Pour ces théoriciens, le style démocratique paraît comme le plus efficace par rapport aux styles autoritaire et laisser-faire qui génèrent respectivement de l’empathie et de l’anarchie. Les représentations culturelles des subordonnées apparaissent comme le reflet des constructions du jeu du pouvoir entre les acteurs de la vie de l’organisation, constructions qui favorisent ou freinent l’efficacité de l’exercice du commandement. C’est ce que confirme la méta-analyse de Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt (2002) qui ont identifiés trois variables du leadership et qui ont conclus que la stabilité émotionnelle, l’extraversion et l’ouverture étaient associées à l’efficacité perçue des leaders dans les organisations industrielles. Dans les institutions étatiques comme l’armée et dans les entreprises publiques, ils ont constaté que c’est la stabilité, l’extraversion et le caractère consciencieux qui sont les facteurs essentiels. Ainsi, l’efficacité du commandement dépend de la capacité du chef à intégrer dans son style de leadership, les représentations culturelles des acteurs du milieu dans lequel, il se trouve.

II- Du leadership et de son exercice

Depuis les travaux initiaux réalisés par Hemphill et alliés de l’université de l’Ohio dont la synthèse a été présentée par Fleishman (1957), nous pouvons décliner trois principaux groupes de modèles de leadership dans les organisations:

- le modèle bidimensionnel qui explique le comportement des leaders à partir de deux facteurs: la structure et la considération des subordonnés. Hezberg (1959) souligne quanta, l’intérêt du leadership d’équilibrer les facteurs d’hygiène au travail (satisfaction des besoins physiologique, d’estime et de reconnaissance sociale) et les facteurs de motivation (satisfaction des besoins de réalisation et d’accomplissement) pour atteindre l’efficacité. Blake et Mouton (1964) en ont déduit une grille du management, fondée sur cinq styles: club social, anémique, centré sur la tâche, travail en équipe et intermédiaire. L’efficacité des différents types styles de management varie en fonction des situations. Ils en conclurent que le style idéal est le style intermédiaire. Enfin, les travaux Mc Gouglas (1971) qui prônent le nécessaire équilibre entre la théorie X, caractérisant la nature paresseuse de l’homme, exigeant le « bâton » pour atteindre l’efficacité ; et la théorie Y indiquant la nature travailleuse de l’homme, exigeant davantage de liberté pour favoriser la participation, gage de l’efficacité;

- le modèle situationnel qui fonde l’efficacité du leader sur la correspondance entre le style de leadership et le type de situation. Les modèles les plus représentatifs sont :. le modèle de la contingence de Fiedler (1967) : l’efficaicté d’un groupe dépend non seulement des comportements du leader mais bien de sa capacité à maîtriser et à influencer les variables contingentes telles que: l’ambiance du groupe (bonne ou mauvaise), la structure de la tâche (ordonnée ou non), et la force de la position du leader (fort ou faible) ;

. le modèle de Hersey et Blanchard (1977, ) qui repose sur le management adaptatif . Si management directif et management participatif ne sont ni mauvais ou ni bons en eux-mêmes, leur pertinence dépend avant tout du niveau d'acquisition de compétences dans un domaine donné.

. le modèle du cheminement critique de House (1971) selon lequel, l’objectif-trajectoire ou cheminement critique détermine le comportement du leader en fonction des situations, telle qu’un leader doit éliminer les obstacles qui empêchent les subordonnés d’atteindre leurs objectifs;

. le modèle de Vroom & Yetton, (1973) qui repose sur l’efficacité de la décision et de son impact positif sur l’organisation; telle que l’efficacité d’un style de leadership dépend de la nature des décisions qui doivent être prises. Certaines décisions doivent être prises directement par les subordonnées, certaines décisions doivent être prises de façon autocratique et d’autres décisions doivent être prises en faisant participer les subordonnés;

- le modèle normatif qui s’intéresse aux modes d’interaction entre le leader et ses subordonnés et propose un mode de leadership relativement directif s’opposant au leadership participatif. Parmi ces modèles citons, le modèle de Dansereau, Graen et Haga (1975, 1990), fondé sur le Leader-Member Exchange (LMX) et qui décrit l’évolution que doit suivre la relation entre supérieur et subordonnés pour être efficace; le modèle de Burns (1978) qui présente les différents types de leadership par le type de relation que le leader tente d’établir avec ses subordonnés. Le leader transformationnel est le plus efficace, car  il transforme ses subordonnés en faisant appel à de grandes valeurs culturelles de l’organisation dans laquelle il se trouve. Par la promotion de l’innovation, il transforme ses collaborateurs en innovateurs, en même temps qu’il se transforme lui-même au contact de son environnement. Il est celui qui maîtrise l'intelligence émotionnelle (IE), concept développé par Goleman (1995, 2000) et qui indique la capacité de percevoir, ressentir, comprendre et contrôler les émotions dans une perspective de développement émotionnel et intellectuel. Ce concept repose sur quatre dimensions: conscience de soi (confiance en soi), maîtrise de soi (sang froid émotif, initiative, adaptabilité, transparence, optimisme), conscience sociale (empathie, conscience d'organisation, orientation de service) et compétence sociale (influence, catalyseur de changement, communication, management de conflit, travail d'équipe et collaboration). Ce leader est différent du chef qui gouverne par la terreur, celui qui fixe des objets irréalisables par ses collaborateurs et dont la finalité de l’action est de conduire ces derniers à quitter l’organisation soit par démission, soit malheureusement par le suicide. Le triste cas de France Télécom, où entre 2006 et 2009, plus de trente six cadres se sont suicidés et qui a conduit les autorités judiciaires à condamner de manière inédite, la direction de cette entreprise pour « mise en danger d’autrui du fait de la mise en œuvre d’organisations du travail de nature à porter des atteintes graves à la santé des travailleurs ». Ces suicides étaient liés à la mobilité triennale systématique des cadres et aux sanctions qui frappaient ceux d’entre eux qui n’atteignaient pas les objectifs assignés par la direction dans le cadre d’un nouveau projet d’entreprise. C’est également le cas de l’entreprise Renault, où le suicide de plusieurs ingénieurs sur leur lieu de travail, a été reconnu par le tribunal de la sécurité comme un accident de travail due à une faute inexcusable de l’employeur, accident particulièrement lié au caractère agressif du leadership de la direction. Cette reconnaissance judiciaire de la mauvaise qualité du leadership, fait désormais jurisprudence. Elle a été faite pour la première fois par le tribunal des affaires de sécurité sociale de Versailles qui,  avait estimé dans son jugement NM/décision n°5 du 9/3/2010, dans le cas de suicide d’un salarié de cette entreprise, que: « la hiérarchie a confié à ce salarié, un objectif à atteindre, sans s’interroger sur la capacité psychique et physique de son salarié à supporter cette charge accrue de travail ». Ainsi, en France, se constitue progressivement un nouveau type de délit de l’employeur: «  le délit de leadership» et qui pose la question de l’efficacité du lien entre l’exercice du pouvoir  formel et du pouvoir réel dans le management des organisations.

III- L’efficacité du lien entre le pouvoir formel et le pouvoir réel

Mc Clellan et Boyatzis (1982) ont distingué six principaux styles de leadership qui éclairent mieux la relation entre l’exercice du pouvoir formel et le pouvoir réel en terme d’efficacité:

- le style Autoritaire : le gestionnaire autoritaire commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu'ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subordonnés ne participent aucunement au processus décisionnel;

- le style « Par l'Exemple » dans lequel, le leader excelle grâce à ses aptitudes techniques et montre l’exemple dans l’accomplissement des opérations;

- le style Coopératif, le leader met en valeur les membres de l'équipe en veillant avant tout à leur bien-être et à l'harmonie qui règne dans le groupe ;

- le style Participatif, ce modèle prône l'échange entre le leader et son équipe. En effet, le gestionnaire participatif encourage ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Il n'impose pas ses idées, mais il en discute plutôt avec ses subordonnés et tient compte de leurs avis avant de prendre une décision, ce qui augmente le degré de responsabilisation ;

- le style de Mentor, le leader joue ici le rôle de conseiller. Il se préoccupe de ses employés, les aide à identifier leurs forces et leurs faiblesses et conseille ces derniers quant à leurs aspirations professionnelles;

- le style Mobilisateur, le leader mobilisateur donne une direction claire et mobilise son équipe vers une vision commune. Il articule clairement les objectifs à atteindre, mais laisse libre court sur la manière d'y arriver. Cette approche permet aux collaborateurs de jouir  de la liberté d'innover, d'expérimenter et de prendre des risques calculés. Peretti et alliés (2010) ont montré la nécessité de faire de chacun des salariés un leader mobilisateur en puissance, capable de porter ses projets, de mener avec lui une équipe active, et ainsi de donner autant de chances à son entreprise d'évoluer en gérant de manière dynamique les différentes valeurs de la culture d’entreprise ou de la société. Ces principales valeurs sont:

- Clarté: degré de précision qui existe dans la communication des valeurs, ainsi que la mission de l'entreprise.

 - Éthique : niveau de qualité de rendement élevé établi par la compagnie et les employés.

 - Responsabilité: degré de responsabilisation envers l'organisation. Les employés sont encouragés à prendre des risques calculés.

 - Flexibilité : capacité d'innovation de chaque collaborateur sans trop de contraintes bureaucratiques;

 - Incitation: Relation justifiée entre le feedback du rendement et la bonification. Les performances exemplaires sont félicitées; la médiocrité n'est pas tolérée;

 - Engagement : Esprit de coopération et sentiment d'appartenance des employés à l'égard de l'entreprise et de sa mission.

L’interaction de ces valeurs culturelles avec les différents styles de leadership, permet de dresser la grille suivante du leadership qui montre que le style mobilisateur est plus efficace que tous les  autres styles de leadership (tableau n°1), parce qu’il est davantage centré sur la maîtrise des ressources de proximité, à travers l’innovation permanente qui transforme et adapte sans cesse les rapports d’autorité aux changements.

 

Conclusion

Cette rapide synthèse de l’art, nous montre que la maîtrise de la tension entre le pouvoir formel et le pouvoir réel dans les organisations, dépend du degré de proximité du pouvoir formel et du pouvoir réel de la personne investie de l’autorité. Le leader efficace est avant tout, un chef porteur de vision basée sur l'expérience. C’est celui qui transmet à ses subordonnés le respect, la confiance et la conviction d'accomplir une mission importante. Le leader est ensuite le chef qui suscite l'intérêt et incite ses collaborateurs à se dépasser eux-mêmes, en cherchant de nouveaux défis. Il est le chef qui reconnait à chaque subordonné, le droit à l’erreur et qui sanctionne à « la juste mesure » (gratification ou sanction proportionnelle à la réussite ou à l’échec). Le leader est en fin, le chef innovateur qui adapte en permanence son style de commandement aux caractéristiques de l’environnement dans lequel il évolue : l’innovation le transforme lui-même, en même temps qu’elle transforme ses collaborateurs. Ces qualités n’étant pas forcément celles d’un surhomme, le leadership mobilisateur s’apprendre et transformer en leader de proximité toute personne investie d’une autorité formelle, et améliorer l’efficacité entre le pouvoir de position et le pouvoir réel dans les organisations.

 

Tableau n°1: La grille des styles de leadership de Goleman

D’après : Goleman D. (2000) : opt. cité, p.75

 

 

Eléments bibliographiques

 

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